Когда HR-бренд не мода, а необходимость

Не всем работодателям нужно заниматься брендированием. Но бывает, от этого зависит выживание бизнеса. Кейс из практики завода, который столкнулся с такой проблемой.


Сын спрашивает отца-программиста: «Папа! А почему солнце всходит и заходит?» – Отец: «Сын! Солнце точно всходит? Ты проверял?» – Сын: «Точно всходит, каждый день» – Отец: «А заходит? Ты проверял?» – Сын «Точно заходит, каждый день» – Отец: «Знаешь что, сынок! Не трогай-ка ты работающую систему!»


Если вы еще не решили, нужен вам HR-бренд или нет, ничего не трогайте. Не нужен. Точно! Ведь если система работает, значит, это кому-то нужно.

Когда брендирование не обязательно

Вам не нужно управлять брендом работодателя, если:

К вам очередь соискателей, и они вас полностью устраивают.

Бизнес-результат не меняется от частой смены работников.

Бизнес-результат не зависит от квалификации сотрудников.

Вас устраивает, как работают сотрудники, и сколько они делают за рабочее время.

Эйчары (рекрутеры) молчат о проблемах с закрытием вакансий.


Вам нужен HR-бренд, если:

У вас большие бизнес-планы, а ваш трудовой коллектив пал духом.

Вам нужно значительно пополнить численность персонала, но к вам никто не ломится (нет у вас конкурса на вакантные должности).

Вам нужны и не в единственном числе супермены (супервумены), волшебники (волшебницы), умеющие достигать сверх-бизнес-результатов.

Вы хотите наконец-то выбирать лучших из лучших, чтобы достигнуть сверх-бизнес-результатов (или просто бизнес-результатов), а не затыкать вакантные дыры.

Ваши штатные эйчары (кадровики-рекрутеры) с дрожащей губой восклицают: «Шеф! Смилуйся! Без HR-бренда не обойтись!». Поверьте, это крайняя точка – медлить больше некуда!


Что такое бренд работодателя

Возьму на себя смелость и немного перефразирую определение известного эксперта в области персонального брендинга Юлии Лос: «Работодатель-бренд – это узнаваемая организация (компания), формирующая определенные ожидания у своей целевой аудитории при помощи трансляции своих внутренних ценностей через внешние атрибуты». В оригинале: «Человек-бренд – это узнаваемая личность, формирующая…»

Сергей Горлов, кандидат философских наук, ректор Международного института рекламы говорит о брендировании как о формировании особой целевой группы клиентов, «хорошо относящихся к тому, что заявлено в качестве бренда. Создание бренда отражает попытку управления их сознанием и поведением на основе хорошо известных, устойчивых и долгоиграющих ценностей».

Таким образом, бренд работает на узнаваемость работодателя среди целевой аудитории, что и определяет ее выбор из числа других предложений о работе. Измерить узнаваемость и увидеть динамику можно посредством участия в специализированных рейтингах работодателей.


Семь шагов к созданию HR-бренда

Шаг 1. Ответьте на вопрос, какую задачу решит бренд

Пример. Крупное производственное предприятие с историей более 150 лет долгое время пребывало в стадии стагнации. На момент старта новой программы развития у предприятия был устойчивый бренд «завод-банкрот». Получив новые заказы, заводу нужно было за пять лет прирасти в численности в два раза. Чтобы работодателю начали доверять высококвалифицированные специалисты и рабочие, необходимо было изменить ассоциацию «завод-банкрот» на «завод-развитие».


Шаг 2. Определите целевую аудиторию, на которую должен работать бренд

Кадровая статистика показала, что на предприятии доля молодежи до 30 лет составляет менее 10%, сотрудники от 30 до 50 лет – 30%, свыше 50 лет – более 60%. Наращиваемые темпы роста и специфика производства требовали готовых специалистов и рабочих, которые бы могли быстро вставать в строй и приносить производственные результаты. С другой стороны, нужно было выстроить систему преемственности знаний и поколений, чтобы обеспечить стабильное кадровое будущее, ликвидировав «поколенческие дыры» в кадровом составе.

В условиях недоверия к бренду «завода-банкрота» перед HR-службой встал вопрос: как увеличить долю высококвалифицированных сотрудников 30-50 лет, не растеряв уникальные знания, которыми обладают сотрудники свыше 50 лет? И было найдено такое решение:

Увеличить долю молодежи до 30 лет.

Обеспечить переход сотрудников из «молодежной категории» в категорию ценных специалистов.

Обеспечить передачу знаний от старшего поколения молодому.

Обеспечить удержание сотрудников, обладающих уникальными знаниями по специфике производства.


Шаг 3. Определите ценности компании, наполняющие бренд

Чтобы сформулировать базовые ценности организации, не обязательно обращаться к внешним консультантам и проводить трудозатратные опросы. Достаточно говорить с людьми, наблюдать за происходящим в коллективе на совещаниях или массовых мероприятиях – тренингах, слетах, конкурсах.

В описываемом кейсе ценностной константой являются люди – производственный персонал, а также продукция завода, являющаяся вкладом в отечественную историю. Менялось руководство, менялся политический строй и экономическая ситуация в стране, а основной костяк трудового коллектива и неизменная продукция всегда оставались. Что объединяло коллектив и помогало сохранять трудоспособность завода?

Сопричастность к истории (к великому).

Вера в свой труд.

Гордость за свое дело.


Шаг 4. Определите атрибуты, через которые будут транслироваться ценности

Не преувеличу, если скажу, что все корпоративные сайты промышленных предприятий примерно одинаковы. Все продвигают свою продукцию, гордятся своим коллективным договором, базой отдыха, спортивными мероприятиями. Мы решили показать завод через людей, через их истории и лица. Нам хотелось, чтобы за логотипом режимного предприятия возникал образ обычных людей, работающих на производстве. Они успешные на работе и в семье, они думают о простых вещах – о детях, яблонях в саду и калитке на даче, требующей ремонта.

Однажды вместо стандартных портретных фото мы сделали художественное фото передовиков производства и разместили фотографии не на доске почета, а на лестничной площадке административного здания. Каждый проходящий мимо невольно задерживался на лестнице, чтобы рассмотреть своих коллег. Эти фотографии впоследствии мы использовали, оформляя выставочные стенды на ярмарке вакансий, в буклетах, рекламе о вакансиях в газетах, маршрутках, рекрутинговом портале, баннерах.


Шаг 5. Составьте план по укреплению ценностей через внутренние мероприятия

Пятый шаг неразрывно связан с шестым. Что отправить как посыл наружу, если внутри ничего не сделано? В основу кадровой политики на описанном заводе легла возрастная категоризация: молодежь до 30 лет мы назвали преемниками знаний, сотрудников в возрасте 30-50 лет – создателями знаний, свыше 50 лет – хранителями знаний. Кадровая политика преломилась сквозь призму этой философии: система подбора, обучения, признания, оплаты труда, социальной поддержки и даже спорт.

К примеру, для разработки системы спортивных мероприятий проанализировали обращения персонала в медсанчасть, выявили заболевания, характерные для конкретной возрастной категории, подобрали физические упражнения и организовали секции для профилактики здоровья по выявленным направлениям.


Шаг 6. Составьте план мероприятий по продвижению бренда

Как через мероприятия и публикации раскрыть грани человеческих характеров, свойственные людям, работающим именно на нашем заводе?

Через проведение флешмоба, посвященного индустриальной поэзии: мы хотели сказать, что заводчане глубоко образованные, интеллигентные люди. Видеоролики с мероприятия были размещены в интернете.

Благодаря организации фотовыставки передовиков труда в колледжах. Так мы рассказали о рабочих профессиях и о карьере на производстве.

Годичная стажировка студентов на предприятии помогла возродить институт наставничества и систему преемственности поколений.

Зная, что на городских ярмарках вакансий мы не найдем токарей и фрезеровщиков шестого разряда, вместо традиционной презентации компании мы проводили для соискателей тренинги по карьере.

Победы в HR-конкурсах и рост вовлеченности персонала укрепляли веру, что мы выбрали правильную стратегию.

Мы поняли, что верно определили внутренние ценности, так как сами собой появлялись те, кто на добровольной основе вел репортажи и блоги о предприятии или его продукции, кто защищал завод, реагируя на несправедливые отзывы и высказывания.


Шаг 7. Измерьте результаты брендирования

На этом этапе важно проанализировать динамику узнаваемости работодателя-бренда, проверить, достигнуты ли вы результаты, ради которых вы начали работать с HR-брендом. Если результаты, сформулированные на первом шаге не достигнуты, то не надо было затевать всю эту историю с брендированием.

Завод, о котором говорится в кейсе, занял третье место в рейтинге работодателей России среди производственных предприятий, составленным на основе мнения соискателей вакансий. Доля молодежи до 30 лет увеличилась на нем с 9,8% до 22,5%, доля сотрудников 30-50 лет – с 30% до 35%, доля сотрудников старше 50 лет уменьшилась с 60% до 43%. Текучесть молодежи уменьшилась на 1,5%. Программа стажировки студентов позволила возродить систему наставничества и обеспечить преемственность уникальных знаний.


Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987909-kogda-hr-brend-ne-moda-a-neobhodimost

Error

default userpic

Your reply will be screened

Your IP address will be recorded 

When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.